Duke u angazhuar si konsulent në tranzicionin e më shumë se 50 kompanive, kam arritur në një përfundim jo fort të rehatshëm për karrierën time deri më tani. Për vite me radhë kam menduar se organizatat më angazhonin për të implementuar sisteme menaxhuese. Në të vërtetë, ashtu edhe ofertoja, por tani e shoh se isha gabim. Tani, kur reflektoj, klientët nuk do të mbajnë në mend dokumentacionin, procedurat apo certifikatat që ju kam ndihmuar t’i kenë. Pjesa më e vlefshme e angazhimit tim ishin bisedat ku i kemi sfiduar strategjitë tona; e kemi qartësuar strategjinë e klientit edhe atëherë kur kishim këndvështrime të ndryshme për mënyrën se si duhej udhëhequr ajo organizatë. Shpesh kishim edhe diskutime të cilat nuk ishin të lehta për t’u trajtuar. I kalonim këto sfida duke u larguar pak nga tavolina për ndonjë gotë e duke vendosur për të ndërruar temën. Nganjëherë për sport e nganjëherë për politikë. Jo që kishim ndonjë eksperience, por ishte mënyra për të qetësuar mendjen pas diskutimeve të vështira.
Sistemet menaxhuese ISO ishin arsyeja kryesore që më mundësuan të ulem në tryezën e diskutimit me klientët. Por, pasi i krijoja kontaktet, nuk ishte domosdoshmërisht ajo arsyeja për të cilën organizata kishte më së shumti nevojë për mua. U deshën vite që unë të kuptoja këtë gjë: se ndryshime duhet bërë edhe unë. Për vite me radhë, një pjesë e madhe e angazhimit tim si konsulent fokusohej në përmirësimin e sistemeve të menaxhimit sipas standardeve të ndryshme ISO, përgatitjen për certifikim apo edhe përmbushjen e kërkesave ligjore dhe rregulloreve. Por, gjithnjë e më shumë, gjendesha në pozita ku në përgjithësi ofroja konsulencë edhe për gjëra për të cilat fillimisht nuk ishim dakorduar sipas kontratës. Në fakt, unë e ndihmoja menaxhmentin e një organizate që të mendonte nëse ishte e duhur mënyra se si biznesi i tyre funksiononte në atë kohë dhe se a do të vazhdonte të kishte sukses edhe në të ardhmen. Inteligjenca artificiale (IA) ende ishte në faza të hershme dhe përdorej në një përqindje të vogël – kryesisht prej sektorëve specifikë. Tani, kur zhvillimi i IA-së është bërë disi i pashmangshëm, po e vë në pah nevojën për kapjen e hapit për të gjitha industritë. Përfshirë veten time.
Të drejtosh një biznes sot po bëhet gjithnjë e më e vështirë. Trendët e teknologjisë po avancojnë aq shpejt dhe rregulloret e BE-së sa vinë e shtohen. Si rezultat, edhe nevojat e klientëve po ndryshojnë dhe liderët duhet ta mbajnë hapin në fusha ku përvoja që kanë dhe praktikat më të mira të industrisë nuk po ju hyjnë më në punë. Këtu e shoh një pozicionim timin për të ardhmen që t’i ndihmoj bizneset në këtë tranzicion duke i asistuar në strategji transformuese.
Në vazhdim po i shpalos disa situata si dilema që po i hasin liderët e bizneseve, përfshirë kompanitë me të cilat punoj.
1. CEO-t po investojnë në IA përpara se të rishikojnë mënyrën se si merren vendimet brenda organizatën e tyre
Konsultimet për IA-në zakonisht fillojnë si një bisedë për teknologjinë se cilat mjete duhet të përdorin organizatat, cilat procese mund t’i automatizojnë, ku mund të rrisin produktivitetin dhe cilat mund të jenë rreziqet potenciale. Dilemë e të gjithëve pa përjashtim. Kur organizatat vendosin të integrojnë IA-në në një proces ekzistues të biznesit, tema kryesore ku ende nuk kanë ende përgjigje është se kush duhet të merr vendime tani e tutje në qeverisjen e organizatës: Njeriu apo IA-ja.
IA-ja shpesh prezantohet si iniciativë e TI-së apo pjesë e transformimit digjital në organizatë. Por, ndikimi i saj shkon përtej asaj se çka mendohet në të vërtetë. Në momentin që IA-ja fillon të rekomandojë veprime, të trajtoj informacione, të përcaktojë prioritete, të parashikojë rezultate apo të automatizojë pjesë të një procesi, shtrohet pyetja se kush do t’i aprovojë këto vendime. Nëse në vazhdimësi do të ketë nevojë për ndërhyrjen e njeriut, atëherë pse po e integrojmë këtë teknologji. Dhe, në momentin që kërkohen ndryshime për qeverisjen në organizatë dhe vendimmarrjen, këtu po ngecin organizatat. Të drejtat e vendimmarrjes duhet të lëvizin nëpër pozita e procese të automatizuara dhe nevoja për delegim të kompetencave të reja sa vjen e po shtohet. Ky zhvillim po kërkon krijimin e komiteteve për menaxhimin me IA, ndërsa duhet ndryshuar patjetër mekanizmat ekzistues të kontrollit që kishin bizneset. Nëse deri më tani një vendim brenda organizatave merrej nga njeriu, tani një vendimi i mbështetur nga IA-ja apo vendimi i deleguar te një sistem i automatizuar po bëhet gjithnjë e më i komplikuar për kornizat tradicionale të menaxhimit.
Konfuzioni që po krijohet te menaxhmenti, si pasojë e kësaj dileme, po më tingëllon kështu: Mirë, po kush është përgjegjës tani e tutje dhe për çfarë? Dhe, a jemi ne, niveli C, të gatshëm t’i delegojmë këto përgjegjësi tek IA-ja, apo kur diçka shkon keq mund ta drejtojmë ende gishtin tek departamenti i TI-së për integrimin e saj. Një dilemë shekspirIAne: Të përdoret IA-ja apo të mos përdoret IA-ja?
Dhe, kjo pyetje vërtetë ka rëndësi, sepse IA-ja mund ta automatizojë një aktivitet. Mund ta mbështesë një vendim. Madje, në praktikë, mund të marrë edhe vet vendime të caktuara. Por, një gjë që nuk mund ta zëvendësohet është eliminimi i përgjegjësive të menaxhmentit të lartë në atë organizatë.
2. Menaxhmenti i mesëm po bëhet i (pa)nevojshëm
Kjo është pjesa e prekur nga trendët dhe zhvillimet e teknologjisë që sipas mendimit tim po cenohet më së shumti.
Përgjegjësitë e menaxhmentit të nivelit të mesëm në një organizatë deri më tani ishin: Mbledhja e informacioneve; përgatitja e raporteve; monitorimi i performancës; koordinimi i aktiviteteve; përcjellja e realizimit të detyrave; konsolidimi i të dhënave dhe eskalimi i pengesave në nivele më të larta në organizatë. Ndërsa, iniciativat e lidershipit, si përpjekje për të automatizuar proceset me IA-në, vërtetë po krijojnë konfuzion. Nga këndvështrimi i organizatës, quhet përmirësim i efikasitetit. Por, nga këndvështrimi i një menaxheri të nivelit të mesëm në organizatë, kjo po kuptohet krejt ndryshe.
Tani, shqetësimi i një menaxheri mund të tingëllojë kështu: “Pritni pak! Deri dje isha njëfarë shefi. Sot IA-ja po e bën gjysmën e gjërave që unë i bëja si udhëheqës, e ju prisni që unë ta pranoj me entuziazëm këtë degradim”? Mu kujtua kur talleshim me qëllim për të shpjeguar rëndësinë tonë në organizata se jemi aq të rëndësishëm për organizatën sepse kudo ku nuk mund të arrij makineria (ekskavatori) aty hyjmë ne. Pra, tani jemi përgjegjës vetëm për ato detyrat tona të cilat nuk mund t’i automatizojë organizata me IA.
Mund ta quajmë si rezistencë ndaj ndryshimit, por mendoj se do të ishte gabim. Sepse, pas këtij reagimi fshihet një pyetje krejtësisht legjitime. Nëse IA-ja integrohet gjithnjë e më shumë në detyrat që kishte menaxhmenti i mesëm, atëherë për çfarë na duhet ai menaxhment?
Përgjegjësia nuk zhduket kur proceset e biznesit automatizohen. Proceset e biznesit ende duhet të monitorohen në raport me strategjinë, objektivat e performancës, kontrollet dhe nivelin e rrezikut që organizata është e gatshme të pranojë. Dikush ende duhet të kontrolloj nëse një proces i automatizuar po gjeneron rezultatet e dëshiruara nga biznesi apo kur IA-ja gjeneron ndoshta përgjigje plotësisht logjike, por në praktikë zbatim i saj nuk kanë fare kuptim.
Kjo tani e ndryshon natyrën dhe rolin e menaxhmentit të mesëm. Ata mund të zhvendosen nga përgjegjësitë e mbledhjes, transferimit dhe konsolidimit të informacioneve te përgjegjësia e interpretimit, sfidimit, gjykimit dhe konfirmimi i qëndrueshmërisë së procese të biznesit të cilat mund të jenë gjithnjë e më të automatizuara me IA.
3. Kompanitë matin produktivitetin, por rrallë matin aftësinë e organizatës për t’u përshtatur me ndryshimet
Dhe, tani vijmë te specialiteti i organizatave kur me mburrje flasin për “numrat”: 20 përqind më shpejt; 30 përqind më pak aktivitete manuale; kosto më të ulëta; produktivitet më i lartë; kohë më e shkurtër e përpunimit të të dhënave.
Këta indikatorë vërtetë kanë rëndësi. Por, ka një tregues tjetër që rrallë e shoh në raportet e transformimit e ajo është: Sa ndryshim është në gjendje të përballojë ajo organizatë? Sepse, të kesh qasje në IA dhe të jesh në gjendje për ta adoptuar atë janë dy gjëra krejtësisht të ndryshme.
Aftësia për të integruar IA-në varet nga kompetencat e punonjësve, pjekuria e proceseve, cilësia dhe qasja në të dhëna, arkitektura e TI-së, ndarja e roleve dhe përgjegjësive, kontrollet e brendshme, strukturat e qeverisjes dhe konteksti më i gjerë në të cilin operon organizata. Pastaj vijnë faktorët e jashtëm që duhet konsideruar, si: detyrimet kontraktuale, ligjet dhe rregulloret, pritshmëritë e klientëve dhe kërkesat e industrisë. Dhe, në fund, është stafi që duhet të realizojë gjithë këtë transformim ndërkohë që vazhdon të kujdeset edhe për operacionet tjera të biznesit.
Organizatat mund ta arrijnë objektivin e produktivitetit dhe përsëri të dështojnë në transformimin e tyre. Nuk mund të evitohet as situata kur punonjësit do të pyesin: “E arritët rritjen prej 20 përqind të produktivitetit. Shkëlqyeshëm. Por, i keni rraskapitur njerëzit që e realizuan këtë tranzicion dhe tani kuadrot më të mira të organizatës po japin dorëheqje se askush nuk i pyeti nëse kapacitetet e organizatës ishin në gjendje të përballonin gjithë këtë presion”.
Prandaj, mendoj se krahas produktivitetit, organizatat duhet të fillojnë të matin edhe diçka tjetër: Gatishmërinë për t’u transformuar.
Tani, realiteti është ky dhe organizatat nuk mund t’i shmangin këto pyetje pa një strategji transformuese:
– Menaxhmenti i lartë nuk e ka të qartë se kush mban përgjegjësi tani pas integrimit të IA-së.
– Menaxhmenti i mesëm shqetësohet se a janë ende të nevojshëm në organizatë.
– Punonjësit me gjysmë shpirti klithin se deri kur mund të vazhdojmë kështu.
Që të jemi të qartë, IA-ja nuk i ka krijuar këto probleme, por thjesht po i bën ato shumë më të vështira për t’u injoruar me gjithë këto zhvillime në trendët e teknologjisë.
Duke i analizuar këto realitete të reja, fillova të reflektoj për rolin tim në këtë ekosistem. Kur menaxhmenti i lartë përballej me paqartësi rreth përgjegjësive, me duhej të ndihmoja të qartësojnë se kush duhet të jetë përgjegjës dhe për çfarë. Kur menaxherët e mesëm vënin në pikëpyetje rëndësinë e rolit të tyre, më duhej të ndihmoja të kuptonin se si duhet të avancojnë rolin e tyre. Dhe, kur punonjësit përballeshin me sfidat e transformimit, bisedat nuk kishin të bënin më vetëm me integrimin e një teknologjie.
Pra, gabimi më i madh që kam bërë si konsulent ishte se nuk reagoja kur gjatë shërbimeve që ofroja duhej prezantuar vlerën e shtuar në një tranzicion strategjik. E, meqë thuhet se ndryshimi fillon nga individi, po i jap edhe një këshillë vetes time për pak ndryshim. Sepse, organizatat po i faturoja për punë teknike, derisa këshillat strategjike po ua jepja falas. Sistemet e menaxhimit, standardet ISO, kërkesat rregullatore dhe certifikimet vazhdojnë të jenë të rëndësishme. Në fakt, pikërisht ato më kanë dhënë konfidencën dhe disiplinën për t’i kuptuar organizatat nga brenda. Tani, në shërbimet e integruara, po ofroj këshilla se si përcaktohen përgjegjësitë, si rrjedhin vendimet, si menaxhohen rreziqet, si monitorohet performanca dhe ku fillojnë të shfaqen boshllëqet mes strategjisë dhe realitetit të përditshëm.
